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学员44851
2020-12-17 10:11:31
老师，招聘达成率是怎么定的呢
天穹
2020-12-17 10:20:17
1招聘达成率：指实际完成人数/计划招聘数，有些公司还会考核在规定时间内的实际完成人数/计划招聘数
2达成率很简单，你想通过达成率解决什么问题
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学员44851
2020-12-17 10:28:36
主要是为了制定招聘人员的绩效考核
天隆
2020-12-17 10:42:25
补充下，招聘达成率的计算方式没问题的
但是你要思考下，如果做绩效考核，
企业不同的岗位的难度，交期和质量要求 导致了我们的招募难度是不一样的
有些岗位很好招募，有些岗位不好招募，理解把，你要注意区分下
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天夏
2020-12-17 11:58:11
招聘人员的绩效考核指标，招聘达成率的定义正如天穹老师所言。
但是在制定招聘达成率之前，实际上隐藏着一个巨大的前提条件，那就是招聘周期。
在招聘达成率这个考核指标的制定过程中，需要各岗位招聘周期的支撑，不同岗位的招聘难度，招聘的广度，会直接影响不同岗位的招聘周期。
因此，从招聘达成率的定义上看：在考核周期内完成招聘人数/考核周期应完成招聘的人数。
首先你要规定的就是，有多少岗位从发起招聘需求，到确认招聘需求的那一天起，根据岗位的招聘周期，涵盖进来到考核周期里面，到底应该是多少个岗位。这个地方其实就跟采购周期，采购达成率是一样的逻辑，
第二，在招聘过程中，还会发生，有些人招到了，但是可能几天就走了，这个时间又需要重新招聘，这个时间招聘的周期难度又不一样了。
这是实际在操作过程中具体会碰到的异常点，也是很多人会卡住的点。
招聘就像销售，在制定考核的时候，又有点像制定采购的采购达成率的考核一样，需要充分评估招聘难度，人才市场的数量的多与少。比如，一个行政岗位的招聘难度和周期，可能会比一个短视频剪辑运营的岗位要轻的多。
所以，在制定招聘的考核之前，首先要做的就是梳理招聘周期。没有招聘周期的支撑，招聘的这个考核，实际没有太大的意义，从另外一个方面也会出现用人部门今天要招人，明天就需要到岗的情况。人力的工作也会很被动。
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学员1741
2020-12-16 17:19:08
请问和员工面谈，问那些问题 能了解到实际工作内容 提取可考核的KPI呢
天佑
2020-12-16 17:44:27
你好
想要通过面谈的考核指标，需要从以下方面梳理：
1.进行岗位工作分析，确定岗位的工作内容分别是什么？
2.每一项岗位工作需要做到什么程度，也就是确定每一项工作内容的目标，包括质量目标、交期目标、成本目标、数量目标。
3.做完第一第二步，你会从岗位本身的工作中得出来很多工作内容和工作目标，第三步就是明确公司的导向，也就是公司想要达到什么目的和目标。结合公司的需求在岗位指标中进行挑选。
4.只有做到以上1-2-3步，这个时候出来的考核指标才是结合公司战略以及个人的考核指标。满足公司需求也满足个人需求。
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天夏
2020-12-16 17:46:06
一般情况下，与员工面谈，可从以下几个维度作为参考：
一、岗位设立的目的，最终需达成的结果：
1.岗位的工作内容是什么，是为了解决什么问题。
二，为了达成这个最终结果，需要做什么工作：
1.每一项工作职责和工作内容的要求是什么，需要做到什么样的标准（交期、质量、成本、数量）？
三、固定工作有哪些：
1.每个月固定需要去做的工作是什么？
2.这些固定的工作是基于什么目的需要去做的，那么需要做到什么程度？
四、非固定工作有哪些：
1.有哪些是需要不定期的去配合去做的。
2.这部分工作的是为了配合哪些主要的工作才去做的；
3.需要做到什么程度；
五、了解工作进行过程出现的异常：
1.在整个工作过程中会出现什么异常问题；
2.为啥会出现这些问题；
3.这些异常是经常产生的，还是偶然产生的；
4.请举一个具体实际的例子。
六、跨部门协作和横向问题
1.这个岗位在工作中会涉及到与哪些部门对接，对接什么工作内容。
2.对接过程中又会出现一些什么问题。
3.比如什么问题。
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天隆
2020-12-16 17:49:35
首先你知道我们做这些事情的目的是什么
我们设置一个岗位，最终达到的工作标准和要求是什么？也就是说我们设置这个岗位中要解决企业什么样的问题，解决到什么程度？
然后对标分析它需要做到什么事情和每个事情需要达到的标准就可以了
岗位的kpl来源于这里
那么我们怎么知道这些内容呢？
可以问员工的上级对她的岗位的要求 得到标准
通过员工的访谈可以得到现状
这样就清晰整理出自己的思路了
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学员8702
2020-12-15 15:55:39
老师你好，请问一下绩效考核一般季度考核还是月度考核还是年度考核合适，这个主要根据什么来判断，比如行政岗、研发岗、销售岗，考核周期怎么设置
天夏
2020-12-15 16:06:32
考核周期，没有一定的标准采用何种周期考核。一般情况下考核周期的判断，依据该岗位工作取得结果的周期性而定。
比如，你提到的行政，研发，销售岗位。这些岗位在你们公司取得成果的周期是多长。你就可以设定匹配的周期。
有些公司的研发岗，是求快的，可能一个月就可以看到结果的，那么就可以月度考核。有些公司的是研发岗位是稳定的，一个研发结果需要长周期的，半年，一年甚至更长。那么就可以拆分季度、半年度、年度去考核。
当然，实际上任何工作都可以用短周期进行考核，进行工作结果拆解即可。
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天洁
2020-12-15 16:12:33
同学，你好
关于绩效考核的周期如何设置更为适合有效，具体要综合考虑到公司的实际背景以及绩效考核需求也就是想要通过绩效最终想要达成的目的、目标来综合判断：
1、自上而下进行分析：
首先公司通过绩效达成怎样的目的、目标？从公司层面来考虑：设定的目的目标是需要通过“月度”指标来分解达成、还是“季度”指标、或者“年度”指标达成，哪个更为适合？
2、自下而上进行测定：
根据目标分解到部门或岗位上，分析具体部门或岗位如果想要达成部门或岗位的工作目标，从交期、数量、质量、成本等不同考核指标的各个维度上分析具体是适合月度考核、还是季度考核？
在实际操作中，大多数公司会以月度考核为主、也会根据公司实际情况和需求进行季度考核和年度考核，可以对年度目标的达成情况 进行阶段性的周期完成情况及时把控和调整工作目标和方向。
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学员46229
2020-12-15 13:47:40
领导要求梳理公司行政、后勤、会计岗位绩效考核初稿，该从哪几个方面着手
天夏
2020-12-15 14:07:53
不同的公司、不同的岗位工作内容，考核的指标是不一样的。因此，你想要确定这三个岗位的考核指标，需要从以下方面梳理：
1.进行岗位工作分析，确定岗位的工作内容分别是什么？
2.每一项岗位工作需要做到什么程度，也就是确定每一项工作内容的目标，包括质量目标、交期目标、成本目标、数量目标。
3.做完第一第二步，你会从岗位本身的工作中得出来很多工作内容和工作目标，第三步就是明确公司的导向，也就是公司想要达到什么目的和目标。结合公司的需求在岗位指标中进行挑选。
4.只有做到以上1-2-3步，这个时候出来的考核指标才是结合公司战略以及个人的考核指标。满足公司需求也满足个人需求。
那么你提到的行政、后勤、会计岗位的考核指标，一般来讲，这几个岗位通用的考核指标，像行政，比如行政负责采购的，可以考核行政采购及时率、准确性、负责接待的，接待有没有发生投诉；负责前台区域的，是不是有前台整洁5S这些；
像会计岗位的，财务报表交期、财务报表的准确性、财务报销核算、开发票、催收回款这些等等。
都需要根据你不同岗位的工作内容要制定考核指标。
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学员96643
2020-12-09 14:36:04
老师您好，请教一下，如果制定来年的考核指标？不知道参照什么比例标准？老板要求制定明年的销售、采购绩效指标，我无从下手！请老师赐教！
天夏
2020-12-09 15:05:59
同学你好，你的这个问题有两个方面的情况：
第一方面，考核指标，第二方面是考核标准。
第一，关于销售及采购的考核指标制定：
不同的公司、不同的岗位工作内容，考核的指标是不一样的。因此，你想要确定这两个部门的考核指标，需要从以下方面梳理：
1.进行岗位工作分析，确定岗位的工作内容分别是什么？
2.每一项岗位工作需要做到什么程度，也就是确定每一项工作内容的目标，包括质量目标、交期目标、成本目标、数量目标。
3.做完第一第二步，你会从岗位本身的工作中得出来很多工作内容和工作目标，第三步就是明确公司的导向，也就是公司想要达到什么目的和目标。结合公司的需求在岗位指标中进行挑选。
4.只有做到以上1-2-3步，这个时候出来的考核指标才是结合公司战略以及个人的考核指标。满足公司需求也满足个人需求。
举个例子，假设销售部门，我们都知道，销售部门可能有几个我们常见的考核指标，如业绩达成率，回款达成率，新客户开发数量，老客户留存数量、新客业绩目标达成率，老客业绩目标达成率，客户拜访数量等等。
那么在这么多的考核指标中，我们到底选择哪几个来考，就要结合公司的导向了，你们公司到底需要销售部门在来年达成一个什么样的工作结果？
根据工作结果加以分解和制定考核指标。
当然不同性质的销售具体考核的指标也是不一样的，这也是我第一步提到的需要做工作分析的本质原因。
第二，至于你说到的参考什么比例的标准，我的理解你指的是具体的考核目标的。如果是具体的考核目标的制定，参考的标准：
1.参照公司的历史数据，以及公司想要达成的目标结果，来分解制定
2.参照行业的标准。比如你们这个行业采购的周期一般是几天之内需要到的，如果是7天，那么你们的考核标准就可以制定不得超过7天。
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森源
2020-12-05 09:25:55
公司实施了KPI绩效考核，但绩效考核的数据来源缺失或者获取数据的成本较高，比如考核采购的完成率和交期，就需要采购每天进行采购记录的登记，但采购工作量大，还要花时间做记录，抱怨很大。另外，我们对上下游岗位的kpi指标进行了关联，但是上游岗位没达成目标，就会影响下游岗位目标的完成，下游岗位就感觉不公平。请问老师这两个问题如何解决，谢谢！
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天夏
2020-12-05 10:17:46
第一，回归到工作内容本质上，你要清楚，每日登记采购记录，是否是采购的工作职责。
如果是本职工作，那么抱怨就抱怨去吧。
如果不是，那么在你们公司采购部门是如何开展采购工作并且如何进行记录的，记录的频次，记录的周期，记录的表单，是如何的。
在与采购部门的沟通中，你要把握一个终点，那就是如何衡量或者证明采购的工作是达标的。请部门拿出相关的佐证。
第二，你考核采购完成率，你的指标定义是什么？你是以什么标准要界定这个指标的完成程度的。
第三，依据以上第一和第二点，你重新整合考核指标的定义，考核标准，以及考核数据来源的渠道以及记录的表单。
数据来源的把控，永远要基于以下几点：
数据来源可控、数据来源可取、数据来源可信。
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天夏
2020-12-05 10:24:59
第二个问题：关于上下游单位关联考核的：需要思考以下两个方面：
第一方面：从考核本身角度来讲：
第一，同第一个问题一样，你依然要回归到工作和流程本身。也就是你关联指标考核的关联度多大。
第二，考核指标分别占比权责是多少，是否区分主责和次责。
第三，考核指标中对于上下游单位的考核标准你又是如何定义的。
第二方面：从问题本身角度来讲：
第一，回归到问题本身，为什么上游单位的目标完不成。完不成的原因是什么，其中下游单位的责任分别是什么，是多少、
第二，忽略所谓的不公平和抱怨，在你的认知里面，既然要做这部分考核，那么就有一些原因存在，既然有原因存在，就一定有问题存在。因此，你要回归到做这个考核的本质，也就是目的。你重新思考，考核这个指标最终是想解决什么问题，解决到什么程度。
不要做个考核，做着做着，被员工的情绪带着走了。一旦你发现有这样的情况存在，作为绩效负责人你要时刻提醒自己，回归到问题本质以及考核的目的本身。这是不仅是专业技能更是职业素养。
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学员83045
2020-12-04 13:54:27
老师，请问商业运营公司如何制定全员OKR？谢谢
天洁
2020-12-04 15:57:08
同学你好，我是绩效辅导老师天洁。你提问的这个问题并不是 很明确，具体是如何制定OKR指标，还是如何操作实施OKR流程，缺少很多具体背景信息，范畴比较宽泛，给你 一些思路：
首先你要先知道OKR到底是什么，它的实操要求是什么；
OKR全称是目标与关键成果法，它的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。
相对于KPI来说，OKR对管理者的要求非常高，因为它不仅要求可以把重点和非重点之间的关系能够理顺、还要求能够打通；所以OKR有一个能力要求：要求部门中层管理者要会分解（不单要把部门的重点工作分解出来，还要把每一个重点工作的达成路径全部分解出来；甚至在更完善的时候，它要求基层员工也要具备这种分解能力，否则不会分解，OKR就很容易出错了。
那在制订分解指标的具体实操上：
1、你首先要明确你的 目标是什么？
O代表关键目标——分别从组织目标、部门目标（业务部门、职能部门）等依次确定出来；
2、然后你要根据确定的目标具体分解量化出来具体要达成这个目标需要具体去做哪几项关键工作、分别要达成怎样的工作结果？
KR代表关键结果——进行层层指标分解——这里需要注意：上一级的OKR是下一级的O的来源。
2、
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学员83045
2020-12-04 16:18:59
老师，您好。我的问题是如何制定OKR指标，谢谢您
天夏
2020-12-04 17:03:50
OKR指标设定与其他工具指标设定的逻辑是一样的。
首先你要先理解、拆解OKR的本质。OKR=O+KR。
O：目标；KR：关键绩效结果。
从这个底层出发，制定OKR的指标分为两个部分：
第一，先确定目标是什么。okr的目标与KPI的目标最大的区别在于它可以量化、明确化，也可以不量化明确化。也就是说它可以是定量也可以是定性。它是作为指导的作用。但是我们做绩效又不能不存在无法可衡量化，因为这样一来，绩效的没有了意义。因此，在OKR中，便将这个重担转移给了KR。
第二步，根据目标，每个岗位需要针对目标提出达成目标的措施，以及衡量措施的结果。便是KR项目。
给你举个例子。比如，我们销售部门，三季度需要完成1个亿的目标，拿下5家大客户。这个是整个三季度的目标。那么针对这个目标，所需要的KR项目是什么呢？
KR1：电商渠道完成6000万目标，A店铺X万，B店铺X万。。。。
KR2：A店铺转化率有10%提升至20%。
KR3：B店铺的UV流量比上月增加30%。
这种从流程上来分解得到的KR结果。最后衡量分数的时候，也是从KR的完成情况来计算和衡量分数。
OKR与KPI最大的不同是，OKR要求被考核人将过程描述出来，同时过程中还有需要达成的结果。因此它才是一个所谓的“管理工具”。通过管理过程来达成结果。
最后加以衡量，KR达成了，目标就达成了，如果KR没达成，目标达成了。那么KR的要求设置高了，或者目标设置低了。
如果KR达成了，目标没达成，那么，就是KR要求低了，目标是不是高了。
通过这样的校验方式去不断管理调整OKR。
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学员35510
2020-12-04 10:21:24
老师，你好，请问怎么给员工做绩效改进计划？
天夏
2020-12-04 10:38:36
这个问题问的相对比较大，缺乏相对应的背景，那么针对大的问题，就只能给大的操作思路了。
首先你要清楚什么叫做“绩效改进计划”。也就是“绩效改进计划”是什么。为什么。
顾名思义，员工绩效改进计划是针对绩效不达标或者绩效落后，或者绩效差的员工进行改进。从而达到使员工的绩效能够提升，然后达标，合格，优秀的计划。
为什么做呢？你们做绩效改进的目的又有是什么。是为了真正提升绩效。还是为了在确实对员工没有办法的情况下进行劝退而采取的一种手段呢？不管出于何种目的，首先你要做的时候，是需要先明确的你的目的。
也就是，通过绩效改进这个动作，你想帮助什么样的员工，达到什么样的结果，到什么样的程度。
第二，明确目的之后，才是如何做。从绩效改进计划的定义上，你要做，
第一步：先明确标准，也就是员工绩效达标或者合格或者良好优秀的标准分别是什么。
第二步，针对绩效不行的人，对照标准，找到差距。
第三步，针对这个差距，进行有效的改进。改进的措施可以参考以下：
（1）绩效面谈，首先让员工认识到自己的绩效结果，同时认可自己的绩效结果。
（2）分析绩效结果产生的原因。到底在达成绩效的过程中，出现了哪些问题，这些问题怎么产生的。是员工意愿问题，还是能力问题，还是流程上的问题。
（3）针对原因，你再进行具体的改进对策。
（4）签署绩效改进计划。在最后一步，需要让员工签订改进计划以及完成时间，达成效果承诺。假设不达到，会有什么影响，会有哪些绩效负激励。
（5）跟进改进实施和执行，在过程中及时进行干预和调控。
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天洁
2020-12-04 10:47:05
这位同学你好，我是绩效辅导老师天洁。你所提问 的问题背景信息不是很多，比较笼统，给你一些操作思考可以参考。想要做或做好绩效改进计划，可以从以下几个步骤思考操作：
1、首先要确定做绩效改进的目的。
也就是你要明确好给员工做绩效改进计划的目的和目标分别是什么？想要通过这个提升或改变员工什么、到什么程度；
2、盘点员工绩效现状、并分析确认原因。
基于你的目的，对员工现有绩效的现状情况做盘点和分析，具体在哪些方面、什么层面存在什么问题、问题程度怎样；那存在这些客观现状问题的具体原因分别是什么，客观原因是什么、有哪些，主观原因是什么、有哪些，根本原因是什么，哪些问题是自己能力和权限资源内可以解决的，等等，一定要把问题找具体、并且是可控的范畴。
3、找对策，定向制订绩效改进计划。
改进计划的范畴=目标-现状，根据以上分析的目的、现状以及具体原因，具体原因具体定向给出有效对策，也就是你的改进计划具体内容了。
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学员66712
2020-12-04 10:07:14
老师，您好！我们是一家电商公司，请问采销部门绩效考核中，采销运营主管和专员的指标如何分解，如果主管和专员同时使用一个指标是否可以，理由是什么？销售部门指标如何合理的分解，而且可以达到一定的平衡，不会激发部门矛盾？
天夏
2020-12-04 10:15:52
第一，采销主管和专员的工作执掌分别是什么？是否一致的？为什么是一致的又为什么不是一致的。
第二，两个岗位分别需要对什么最终结果负责？
你需要先从工作内容和工作结果来思考。任何岗位的绩效考核，都是基于工作内容、工作目标以及达成最终结果三方面来看的。
第三，针对你的问题，是否使用同一个指标的可以不可以，同样取决于以上的工作内容，工作目标，工作结果。这个问题不应该是一个封闭性的问题，而是一个开放性可选择的问题。因为，你可以选择可以，也可以选择不可以。
可以的理由如下：
第一，假设两个岗位工作内容就是在某些方面就是一致的，那么可以考核同一个指标。但是这个时候你就需要以下：
（1）在这个工作内容中，两个岗位的分别对这个工作的需要负责的结果程度分别是多少，是什么？
（2）这个指标在各自考核中的权重占比分配又应该是多少。
不可以理由又如下：
第一，主管和专员在工作职能中，主管是否承担更多的是管理的职责，对的整个部门的工作结果负责；而专员承担的是执行的职责，对的是自己的工作结果负责。
从这个工作结果及管理职能上讲，这两个岗位又需要区分开来。
因此，这是一个开放性的问题。你要根据具体的实际情况去分析和选择。
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天夏
2020-12-04 10:16:58
至于你的第二个问题，销售部门的指标分解的，你的问题并没有描述清楚。你到底遇到什么问题，想达到什么样的平衡，以往由于什么样的情况，导致了部门的矛盾。若是没有清晰描述，没法给你操作思路。
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