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学员59079
2020-12-03 15:33:31
老师您好，公司20多人货代公司，老板想要做绩效考核，只是作为年终奖的参考数据。这种情况该如果做考核？是单纯的每月让员工填写个人绩效考评表吗？
天夏
2020-12-03 15:35:40
你的问题没描述清楚,你这是要做年终绩效考核，以便于年终奖发放？还是计划在下一年中计划通过周期性的绩效考核，以便于整年的绩效考核结果能作为年底年终奖发放的依据？
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学员59079
2020-12-03 15:40:32
老师是计划在下一年中计划通过周期性的绩效考核，以便于整年的绩效考核结果能作为年底年终奖发放的依据。是这种情况
天夏
2020-12-03 15:52:14
如果是这样的话，那么整个绩效考核机制可以从以下几个方面来操作，
1.制定岗位绩效考核表；考核表要素包括：
（1）绩效考核指标：可以从各岗位工作内容中提取，做什么考什么；
（2）明确考核计算公式：考核分数如何计算，做多少能拿多少分；
（3）明确数据来源：每个考核的数据来源于哪里；
（4）评分方式：谁来评分。
2.根据公司实际情况，出具一份简单的绩效考核方案（制度）。考核制度包括以下：
（1）考核目的：明确考核的目的是什么；
（2）考核周期：采取月度、季度、半年度、年度考核。
（3）考核对象：考核包括那些人
（4）考核流程：什么时间点进行考核，考核的实施流程是什么样子的；
（5）考核结果应用：考核最后的分数会跟什么挂钩。明确出来。
以上是相对比较齐全的操作方式，不过看你描述的你们公司才20几个人，这么少人，在做的过程中尽量以简单的方式开展，假设你们的考核不与每月工资挂钩，那么你假设采取月度考核，那么你可以在考核表的设置上相对简单一些。但是依然要秉承一个原则——保证相对客观及公平。
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学员59079
2020-12-03 17:37:32
老师每个岗位考核都是我们自己设置吗？有些岗位不是太清晰，怎么处理？
天夏
2020-12-03 18:00:27
岗位考核指标的设置方式：（实际操作中的具体推进方式）
第一种，可以由人力部门制定提取之后，与业务部门沟通确定。报老板审核完成。
第二种，由业务部门提供，人力审核，再与业务部门沟通确定，报老板审核完成。
第三种，由人力部门与业务部门共同制定后，报老板审核完成。
你提到的有些岗位不大清晰，是什么岗位，是哪个地方不清晰：是岗位工作内容不清晰，还是岗位考核指标不清晰，还是岗位考核方式不清晰。具体你指的是哪个内容的不清晰。需要说明清楚。
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学员7326
2020-12-03 15:31:09
老师您好，目前我们公司是月度绩效，但是老板直接对接的人有30人，老板给到的绩效分数都直接是A，绩效流于形式，老板又不想取消月度绩效，这种情况怎么处理比较好呢
天夏
2020-12-03 15:33:34
首先你要思考清楚，这是不是一个问题，假设你们的绩效就是这样的，会对你们的工作、结果产生什么影响吗？
想思考清楚，这个问题是不是一定需要解决的。
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学员57209
2020-12-03 14:55:42
老师您好，我想请教下我目前负责的是一个传统批发零售业 子公司大约70人左右的人力行政工作，若想跨行业考虑新的机会，譬如BP岗，需做哪些准备呢？
天姝
2020-12-03 15:13:01
同学您好，我是百习而见的天姝老师。
首选，我们需要知道，BP标准需要哪些专业技能？技能多少分？
其次，现状：你需要诊断自己有哪些技能？技能多少分？那么差距=标准-现状。
最后，就是自己通过什么行为可以缩小这个差距。
以上。
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天夏
2020-12-03 15:31:25
首先，你需要先认识到所谓BP是什么。也就是BP到底跟传统的六大模块的分类区别在哪。这样你才能知道，BP需要具备的标准技能及其底层逻辑是什么。
HRBP从其底层来讲，是业务部门合作伙伴，以人力的手段帮助业务解决业务的问题。
那么人力的手段又应该回归到我们的人力资源的技能，也就是传统的六大模块的技能。你是需要懂，需要会的。
第二，就是贴近业务的技能，你需要了解业务，诊断业务的问题。因此你又需要具备发现和解决问题的能力。
最后回归到你问这个问题的本身：
第一，你提到跨行业，那么你想找什么行业。你需要提前了解学习这个行业的知识，起码你要能够了解，听得懂相关的专业术语；
第二，盘点你目前在人力的专业技能的现状。你的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系的技能是怎么样的。
做何种准备则是基于以上得出你需要做的学习工作行动计划。在学习和工作中提升你的技能，实践你的专业项目能力。
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学员59859
2020-12-03 14:06:10
人力资源部人员需要了解业务。他们需要了解到什么程度？为了达到这个程度可以通过哪些途径进行学习获取信息。
天姝
2020-12-03 14:53:38
了解程度来源于目的目标。有了目标，差距/问题=目标（标准）-现状。那么，你只要找到方法缩小这个差距即可。
方式有很多种：比如：公司业务会议，运营项目会议，业务部门交流、产品运营部门交流、公司项目开展情况等等。
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天夏
2020-12-03 14:56:49
这个问题首先需要明确你了解业务的目的是什么。在目的之下才能更好的指导你开展工作。
一般来讲，人力部门了解业务需要达成以下的程度：
第一，部门是干什么的——也就是部门职能是什么。这个部门成立是为了解决什么问题，对什么结果负责。
第二，在部门达成结果之下，部门的组成结构是什么。——也就是部门架构。
第三，部门架构之下，每个岗位大致的工作内容是什么。
第四，每个岗位需要达成的工作结果又是什么。
第五，这个部门的外部协同部门分别是什么，为什么会跟这些部门有协同，主要协同哪些方面的工作。
第六，你要清楚部门、岗位在开展具体工作过程中大致会发生哪些异常问题，为什么会发现。
最后，基于以上123456，输出整个部门的大致业务流程图。
至于通过何种途径就很多了：
比如，访谈、工作分析、直接问、直接观察、会议、历史数据、历史资料等等。
这里面重要最重要的不是在于途径，而在于第一个部分，你要了解什么。
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学员59079
2020-11-27 09:22:39
如何从零搭建绩效考核，考核金额以及标准怎么来
天夏
2020-11-27 09:53:58
同学你好，我是百习而见绩效模块辅导师天夏老师。
从零开始搭建绩效考核，是一个很大的问题。针对这个问题，你需要考虑以下操作步骤：
第一，明确绩效考核的目的。不同的绩效考核目的下对于绩效考核的标准和细则是不一样的。
第二，明确各考核岗位工作目标。也就是每个岗位需要达成的最终目标首先是什么。
第三，明确为了达成目标，各个岗位需要做到哪几件关键的工作内容，以及工作内容做到什么程度。这个时候你会得出来大致的考核内容或者考核指标。
而第二步+第三步，则是回答了你后面提出的，考核金额和考核标准的问题。
假设你没有做前面的这两步，你是不可能得出相对比较合理的考核标准的。考核金额还相对好定一些，几个财务数据拉出来一看就知道了。
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学员89997
2020-11-25 13:50:35
老师，我们是一家新公司，今年才注册成立的。之前有简单的薪酬，现在想细分做下薪酬及晋升的方案。因为公司目前的行业是我之前没有接触过的，目前做方案有点没头绪
天姝
2020-11-25 14:07:37
同学您好，我是薪酬模块辅导师天姝老师，首先，我们得知道，什么是薪酬？薪酬就是计算+算计，本质就是等价交换。了解她的本质以后，你得知道从哪入手。
首先，我们得明确公司目的目标；
其次，得学会工作分析、岗位价值评估、任职资格；
再次，我们得知道薪酬结构如何设计，薪酬福利管理制度输出；
最后我们得知道如何落地推行。
薪酬体系搭建是一个很大的工作，得一点点来，是从公司企业文化、战略经营、人力资源中一点点长出来的。
近期这类问题非常多的学员在问，下个月初我们会开年终调薪相关课程，你可以咨询学习管理师了解。
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学员89997
2020-11-25 15:54:05
老师，临近年底，要要开始考虑年终奖了，这块之前没有做过，个部门各岗位系数如何制定呢
天姝
2020-11-25 17:11:47
首先，你的目标是要做年终奖方案，那么，你要理清楚以下问题：
1、公司发年终奖的目的是啥？
2、年终奖预算是多少？
3、适用人群是哪些？
4、考核周期是哪个阶段？
5、以什么标准考核？
6、如何发？
7、什么时间发？
你的问题是属于第5点。那么反过来，为什么各部门岗位要设置岗位系数？目的是为了达到什么？一定要么？能不能各部们各岗位系数都是1？
基于各个岗位系数，你得进行岗位价值评估，基础是工作分析。
然后各个岗位进行对比，优先级排序，原则是：
1、该岗位若存在可以为公司创造较大效益
2、该岗位若不存在会为公司来带较大损失
3、该岗位外部很难招聘
4、该岗位内部很难培养
以上，你需要从全局把控如何做，以终为始出发。
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天夏
2020-11-25 18:33:26
各部门系数的确定方式：
第一步：确认部门等级：一般来讲你可以按照业务流程，部门权责，部门对公司年度销售目标贡献程度值先划分部门等级。这是一种方式，另外一种方式就是增加部门级别的考核，按照考核来分配系数。
第二步：根据各部门等级，人为的强制赋予系数比。一般来讲，每个等级的区间等可以20%作为区间等级。
第三步：设置完部门系数之后，将大奖金池按照部门系数先切一刀下去，分配到各个部门。
第四步：部门分配好之后，就是到部门内部的人员分配了。部门内部人员分配你可以用考核、可以用层级划分系数，可以部门主管自行分配。
具体的内容，有关年终奖金分配和绩效考核训练营都具体讲解实操过。
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Susan
2020-09-13 21:12:33
老师，请教一下绩效问题。我们是食品厂，我入职2年，今年6月开始负责工厂绩效核算，给副总审批经理绩效的时候，他不喜欢看到100分，这让他很难评分，因为他说100就没有进步空间了，如果是100分，这样他要去想在哪里扣一些。（针对不易量化考核的岗位），所以生产线指标尽量去设一些量化指标，他们的绩效数据是我收集和录入的，目前进行的还顺利。现在有问题是，财务和IT（加起来大概有15人）是财务总监和IT经理直接评分的，基本每个月都是100分，这两位领导都是有共性，不愿意得罪人，我把工厂所有绩效成绩汇总给副总审批，他仔细看了一下，然后他说：这两个部门都有做的不好的地方，怎么都是100分，所以这个月绩效他没有签字。明天回去要怎么解决，明天就要把绩效表给财务，要赶着出工资，如果去重推这15人绩效，重新评分感觉也不好，都是直接领导给的分数，但是副总不签也不行。我应该从哪个方向入手？
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天夏
2020-09-14 17:25:51
先明确你到底要解决什么问题。因为你这里面有好几个问题：
第一个问题：最终让副总签字确认这15个人的绩效分数。
第二个问题：是解决财务和IT部门绩效考核的问题。
但是两个问题都存在一个前提条件：也就是判断这个问题到底是不是你要去解决的问题。从你的描述当中，你的职责只是汇总数据及绩效核算而已。那么你的工作也只是根据数据进行分数核算。因此基于你的岗位权限，这个分数调整的工作是不是你的工作。
判断完之后，若要解决该问题可参考以下思路;
解决第一个问题：对于第一个问题明确你的最终的目的：是为了让副总签字而已。因此你后面讲的感觉不好啥的，这些都是你的主观臆测。所有为了达成目的的方法，都是好的方法。
第一步：你需要找到副总对这两个部门不认可的点是什么？以及副总认为这两个部门的分数应该是多少比较合适。（反正你们都是主观打分）
第二步：拿着得到副总认可的分数，与财务和IT两个部门的负责人确认达成一致的分数。（公司副总有权对部门的分数提出异议和调整。）
第三步：与部门负责人澄清事实，为什么副总会给予这样的分数。最终让部门负责人认可最终得出的分数。既然财务和IT不愿意得罪人，难道他们想得罪副总。
当然这个解决对策是针对你这个问题的临时解决对策。也是一个治标不治本的解决对策。
具体治本的对策，实际在第二个问题。至于第二个问题的解决方式，是一个系统绩效推行的问题了。三言两语讲不清，具体可以听一下元辰老师的《10节课教你掌握绩效推行落地方法》
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吴伟燕
2020-08-24 06:07:35
老师，想咨询个问题，今年目标制定研发人员技术等级评定方案，目前是按照薪资来匹配等级的，领导觉得不合理，现要求真正识别出他们技术等级，如何做，目前没有思路，求指点迷津
天夏
2020-08-24 09:33:24
第一，梳理标准——领导对于每个等级的研发人员的定义标准是什么？
第二，制定等级——对于每个标准的人制定不同的等级。
第三，梳理技能要求——每个等级对应的技能要求分别是什么？
第四，对标评级——根据标准对现有人员进行等级评定
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张娟
2020-08-18 10:03:33
老师，请教一下，去面试薪酬绩效主管。面试官问，你如何理解薪酬，绩效的本质。怎么样回答更好？d
天夏
2020-08-18 19:31:41
薪酬不过是劳资双方的等价交换。而绩效不过是双方在完成交换之后，资本方为了使人的价值效能发挥到尽可能大，而对人所做的工作进行标准的设定。对于工作的结果的评估，怎么样衡量这个人做的好，做的不好。做的好，有什么奖励，做的不好，有什么惩罚。
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